如何做项目经理?
1、 主持编制项目部的管理方案，确定施工部署、项目管理的目标与方针。
2、 积极处理好与项目所在地政府部门的关系。
3、做好成本管理，与集团签定承包合同，代表集团处理工程中的一切技术，经济，合同等事务。
4、 项目经理，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。它要负责处理所有事务性质的工作。
5、项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。
6、 确定项目组织管理机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，全面组织项目部开展工作。调动项目组成员以及客户、供应商、职能经理、公职人员等等的工作积极性的能力。
如何做好项目经理 6招告诉你
1、找上司沟通时，要做选择题而非问答题。发生什么问题，请示上级是很正常的事，同样是客户临时反悔，不签合同了。一种项目经理吓呆了，急匆匆跑去问老板，“完蛋了，客户变卦了。老板，怎么办？”另一种项目经理想清楚备选方案，问老板，“客户变卦了。
2、不要随便否定别人，除非你能提出建设性意见。比如你们一个团队搞一个项目，项目计划已经出来了，确定技术实施的阶段，征求大家的意见，有人就开启全程否定模式了。
3、在缺乏条件的情况下，把事情做好才叫真牛掰。同样是开展新项目，一个项目经理马上开始筹备，抓紧每分每秒写计划。另一个项目经理就开始啰里啰嗦，讲条件，说什么。
4、弱者才推卸责任，强者是有智慧地承担责任。因为你的说辞，只能说明你是个不敢承担责任的项目经理。正确的做法应该是，首先得认清，作为项目团队的管理者，只要团队出错，你不可能没有责任，你没有阻止，你没有提醒，其实都是责任。
5、不要害怕同事比你厉害，他们才会激发你进步。作为老板 ，对这种赤裸裸的竞争是喜闻乐见的。而对公司来说，有牛逼员工的加入可以把公司做大做强，其他员工也可以享受到好处。不然大家都没有进步，公司垮了，你更加没有好处。加入生猛的新人，激活整个团队，这就是所谓的鲶鱼效应。
6、被人指出问题时，最好的态度是觉得赚到了。如果你每一天的诉求就是要得到进步，那么，别人发现你的问题所在，你会觉得你又学到了新东西，以后就可以定向改正了，对方是在帮助你进步，你会感激他。
如何做好项目经理
如何做好项目经理
一、真正理解项目经理的角色
对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说 Yes 或 No ，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。
但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时 升温 ，在过分乐观时 降温 ;同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备;在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。
项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
二、重视对项目组的管理，奖罚分明。
在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。
一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理;二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
项目管理的核心是 三角平衡 ，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。
为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替;同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。
三、计划、计划、计划
几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循(如项目计划过于粗略，落实不足)，没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是 项目失控合法化 。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些 如果 那么 的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。
在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。
项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高;反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天;半年以上的项目，至少应到人周。
四、真正理解 一把手工程
ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调 一把手工程 ，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥 一把手 的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。
项目经理应该自始至终地发挥 一把手 的作用，应该定期地(一般为一个月)或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给 一把手 ，并且进行简短的交流，听取 一把手 对于项目的看法，在必要时提议 一把手 召开会议。同时，对于项目经理所在公司的 一把手 也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。
五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。
培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位(特别是大型国营单位)的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。
培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做 常见问题问答 的栏目。一定要避免 客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧 等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。
六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。
不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组(包括ERP单位方)同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。
七、合理的`降低客户的需求
任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。
由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。
对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。
在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不需要咨询了。
如何做好项目经理?
如何做成为优秀的项目经理，我认为可以从以下几个方面改进：
1、创建清晰、务实的项目计划
对于新手来说，一开始就制定清晰的概要和务实的项目任务计划有助于实现项目目标，并遵循项目生命周期。清晰绝对是优秀项目经理的关键，对方必须简明扼要地描述范围和目标、可交付成果、项目生命周期、里程碑和成功标准。一旦项目开始，一致的沟通有助于排除差异、风险和可能需要的纠正措施。
2、主动跟踪和沟通
围绕项目控制的数据可以帮助您确定项目哪些地方可能需要纠正，但你还需要将此与本能和意愿结合起来，主动进行有关项目变更的困难对话。
这从定义和交流具体需求以及满足需求的清晰步骤开始。然后，进入项目进展监控，并向项目团队和关键项目干系人提供状态更新。
允许团队在整体上洞察差异以及协作跟踪问题，这有助于理解为何事情不按计划进行，这样问题就不会重现。
3、了解优势和能力
了解团队成员的角色和职责对于强大的项目管理至关重要，但了解他们当前的工作量也同样重要。
同样重要的是，确定需要按顺序进行的任务之间的依赖——有时，依赖和联系会在主要的待办事项中消失，所以优先处理第一件和第二件事情通常有助于规划时间和团队能力，避免团队受挫。
4、意识到范围蔓延
最后，要意识到什么时候出现范围蔓延——或者什么时候那些清晰的起始界限在执行阶段变得模糊，从而使预算、时间线或可交付成果置于风险之中。项目经理应该时刻警惕风险，但是范围的变化是需要特别留意的微妙事情之一。
项目管理是一个不同寻常的工作领域，因为它拥有许多不同的项目管理工具和技术，可让项目经理根据需要有效地分析和控制项目，同时密切关注多个依赖项和关键因素，以获得所需的结果，最终使业务受益并影响业务指标。
在 PM项目管理软件中，你可以创建简单或详细的任务列表、看板和甘特图，并分配用户、设置截止日期和优先级，并管理从创建到完成的不同状态级别的所有项目活动。使用 PM项目管理软件可以帮助项目经理和团队改进他们的项目管理过程和项目结果。
